——记中铁国际所属川铁国际经济技术合作有限公司卫晓军总经理

卫晓军，现任中铁国际所属川铁国际经济技术合作有限公司（以下简称“川铁国际”）总经理，进入中铁国际以来，卫晓军在自我总结、自我驱动、自我提升，在实践中展现出新时代一位优秀企业管理者的综合素养。他勤学善思、与时俱进，探索结构化、国际化市场开发，以方法论构建“项目—市场—企业”不同层面的体系化，取得了骄人的业绩，先后获得中国中铁新兴业务十佳青年称号、中国中铁劳动模范称号、中国中铁海外突出贡献奖，以及中铁国际“国际先锋”奖章、中华全国铁路总工会“火车头”奖章等荣誉，成为企业参与“一带一路”建设的“开路先锋”。

“从0到1”奋力开拓市场

卫晓军

卫晓军2010年进入中铁国际，历经多岗位锻炼，熟悉项目管理、市场营销、法律合规等模块的工作。

2014年初，在初步做了国别投资合作和风险分析相关功课后，卫晓军只身前往孟加拉代表处开发拓展市场。为了寻找突破口，他精心制作了中国中铁通用及专用PPT，带着这张“企业名片”跑遍相关部门和业主，一遍遍演示和推广，了解政府规划和业主需求，展示企业核心竞争力，寻找项目机会。充分调研后，“数字孟加拉”战略的发展机遇让卫晓军眼前一亮。孟加拉国积极推进的政府基础网络三期项目，将为该战略提供基础设施载体。然而，如此重要的机会该如何争取呢？

▲孟加拉国网络三期项目签约仪式现场

经过夜以继日的思索与研究，卫晓军逐渐理清了思路，他带领团队以“为什么是中国中铁”为突破口，向孟方强调企业的平台力量和合作伙伴资源优势，从项目经验、专业资质和商业声誉三个方面地回答了这一问题。在不懈的努力与坚持下，中铁国际脱颖而出，于2014年9月与业主签署了项目备忘录，确立了独家议标的位置。成功迈出了第一步之后，项目随即进入快车道。半年完成合同草签，3个月完成合同谈判与内阁审批，1年完成政府间框架协议和贷款协议签署，2个半月拿到预付款，创造了“两优”项目运作之经典，最终提前竣工并圆满验收。

▲孟加拉国政府网络三期项目

在项目成功背后，整个团队经历了不为人知的艰辛。卫晓军带领团队白天进行谈判，根据谈判结果连夜修改方案，第二天即递交业主审核，他们用数次通宵工作换来了关键节点的顺利推进。从开始追踪项目到签约，卫晓军连续10个月没有回国，农历大年三十也和业主谈判到深夜。签约后，面对业主调整项目范围的要求，团队积极主动沟通，为孟方贡献了高质量、高效率、高性价比的中国解决方案。

“从1到多元化”体系构建

打赢三期项目这场“胜仗”之后，卫晓军主动总结项目中的体会与思考，希望通过探索和总结经验，让市场开发成为一门科学，并形成一套自成体系的方法论，“就像NBA的勇士队、西甲的巴萨队一样，建立体系，让得分成为自然而然的结果”。这便是他探索和坚持结构化市场开发的初衷。灵感在扎实的科学素养中得以落地。经过反复思索，卫晓军从团队架构、个人能力和工作范围三个方面梳理市场开发工作，提出“三个三”结构化市场开发核心思路，分别是“三角团队架构”“三种个人能力”“三项工作范围”，对外强调主动信息获取和高端运作能力，对内则要求提高自身计划组织和对合作伙伴的控制能力。

▲孟加拉国家数字联通项目框架协议签署现场

卫晓军说，“我们在孟加拉国开发的每一个项目，其实都是结构化市场开发结果的体现。”深入研究“数字孟加拉”战略后，卫晓军和团队在三期项目的经验之上，进一步锁定了数字经济领域，推动国家数字联通项目于2018年签约。数字经济领域之外，加迈杰铁路复线项目、集装箱货场项目也得到持续推进，在孟加拉这片“金色国土”上形成了政府框架下G2G项目和PPP投资项目并重的业务格局，中铁国际也已经成为孟加拉基建市场的重要参与企业。

▲卫晓军与孟加拉团队合照

从最开始在孟加拉代表处期间的探索总结，到后来在亚洲分公司范围内的全面执行，再到如今在川铁国际进行推广迭代，卫晓军让结构化市场开发的方法论逐渐得到升华，同时培养出一批重责任、懂市场、敢拼搏的优秀团队与专业人才。在此过程中，卫晓军也在不断沉淀新思考，以项目经验推动了市场开发科学体系的发展，以理论能力引领结构化市场开发实践，真正实现了“从一到多元化”的区域市场突破。

“千帆竞发”谱新篇

　　立足新的管理者岗位上，卫晓军主动思考川铁国际发展的前景，提出“战略清晰、方法有效、组织适应、执行有力”的十六字改革目标，希望通过体系的力量赢得市场竞争。　　国际是舞台，形势最关键。川铁国际伴随改革开放而生，曾在对外工程承包行业取得辉煌业绩，并在中国中铁系统内处于领先地位。然而，在近年来的世纪疫情和百年变局冲击下，公司的生存发展面临严峻挑战。卫晓军履新之后，广泛调研并开展数次研讨。他继续发扬着结构化方法的思维优势，从市场、产品和商业模式三方面，提出“一重二主三组合”战略。

▲卫晓军在川铁国际开展结构化市场开发培训

　　面对新的战略定位，公司的组织结构也需要一定调整。川铁国际境外机构偏少偏散，尚未形成高效合理的市场开发方法和项目管理标准，无法有效贯彻执行战略部署，而本部人力资源不足，未形成有效的平台能力和责任矩阵，这些问题都让卫晓军意识到组织建设的重要性。针对上述问题，卫晓军先是在部门层面加强平台能力建设，着力重塑三角架构相关市场开发、成本管理和工程管理三个核心部门；将境外机构均改为公司直管，同时按照发展现状和主要矛盾进行分类管理。在此基础上，调整人才结构，以坚定决心推进三项制度改革，以员工公开竞聘上岗为起点，以绩效考核为抓手，注重年轻人才的成长发展，树立“从履约者里选干部、从胜利者中选将军”的价值导向，切实激发组织活力。他将大商务管理、结构化市场开发和项目管理效益提升视为有机系统，探索公司本部对境外机构的“放管服”，以保证经营管理思想到末端、一切工作到项目。

　　卫晓军“从0到1”于海外项目起步，带着对海外事业的满腔热血，将自己的执着与担当融入市场开发和项目管理实践之中。从“一到多”的突破，是卫晓军的青春答卷，也成为企业远航的有力风帆。现如今，乘着企业海外体制机制改革的东风，在企业核心管理团队的力行改革、悉心投入下，川铁国际已呈现千帆竞发的蓬勃之势，相信终将能排除万难、实现川铁雄起！

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责编：成才

轮值主编：韩雄亮

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